傳統(tǒng)全面預(yù)算管理自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序一直沿用至今，并對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重大的推動(dòng)作用。而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)組織的核心正由財(cái)務(wù)控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，這種基于授權(quán)和問責(zé)的適應(yīng)性組織相應(yīng)需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統(tǒng)預(yù)算程序及相關(guān)的命令控制型文化，顯然會(huì)束縛企業(yè)自身的發(fā)展，甚至成為管理的障礙。

實(shí)際上，在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，我們通常會(huì)被以下一些難題困擾，也影響著預(yù)算作用的發(fā)揮：

1.缺乏靈活性。由于預(yù)算編制時(shí)難以顧及未來不確定性的影響，預(yù)算表現(xiàn)為一種不完全的業(yè)務(wù)方案或業(yè)績(jī)合約，從而在實(shí)際執(zhí)行中不夠靈活，往往限制業(yè)務(wù)部門的手腳，不利于鼓勵(lì)捕捉新機(jī)會(huì)，而且作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)還將影響其合理性。

2.誘導(dǎo)極小化。由于預(yù)算編制中的討價(jià)還價(jià)，使得預(yù)算程序成為一種極小化的操作，設(shè)法留有余地以輕易完成預(yù)算的現(xiàn)象不可避免，其結(jié)果必然形成預(yù)算指標(biāo)寬嚴(yán)失當(dāng)，同時(shí)寬松的指標(biāo)也影響執(zhí)行中的進(jìn)取行為和尋求業(yè)績(jī)突破的需要。

3.與戰(zhàn)略脫節(jié)。由于預(yù)算通常與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，往往還可能演化為上一年度數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單重復(fù)或加成運(yùn)算，其結(jié)果與戰(zhàn)略規(guī)劃中的長(zhǎng)期目標(biāo)缺乏銜接，同時(shí)也忽視客戶、內(nèi)部流程以及無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值。